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インタビュー・対談エブリイ社長 岡崎雅廣氏

「次世代スーパー」生み出す 売り場で分かる店づくりへ

 この10年間で急成長し、全国的に注目される存在となった㈱エブリイ。売り上げ好調な要因と、競合を勝ち抜くための方策を岡崎雅廣社長に聞いた。

◆売り上げ好調な要因は。
 社員の“活き”の良さが1つ。当社では2年ほど前から、失敗を注意する従来の教育から適切な行動に着目し、きちんとした売り場を指摘しほめる指導を徹底することで、スタッフが自発的に改善するようになった。教育がある程度浸透したことで、劇的に社員のモチベーションが上がった。業績というのは社員の質、モチベーション、業態特徴を掛け合わせたものと考えている。スーパーマーケット業界は1997年をピークに市場規模が徐々に縮小し完全な斜陽産業といえるが、当社では「時流」と「自流」をベースに次世代スーパーをつくりだそうとしている。

◆次世代スーパーに向けた戦略。
 ①超鮮度②専門店化③独自固有化―が戦略の大きな柱。超鮮度は、県外の契約農場での発送から24時間以内に店頭で販売する「ラブベジ」や鳥取県・境港で朝水揚げされた魚介類を店頭販売する「朝揚げ鮮魚」に代表されるものだ。専門店化では、肉の専門店「肉匠たなか本舗」、焼きたてパンを提供する「ラ・プリムール」などを展開し、売り上げを伸ばしている。

 国内のスーパーは共通の卸業者から仕入れ、同じナショナルブランド(NB)を並べているため売り場を見ただけでは他社と見分けがつかない。そのため当社では独自固有化の1つとして、輸入食材を販売している。一連の取り組みにより、従来のスーパーの売り場を壊し全商品の50%程度は競合店と異なるものを扱っている。

◆なぜそういった戦略を打ち出すのか。
 今後人口が増えない中で、40兆円という食品市場の争奪戦が予想される。食品スーパーだけでもオーバーストアになる上、コンビニやドラッグストアなどの異業種を含めた競合となり、極論すればスーパーは大手しか残らない状況が考えられる。個人や小規模な企業で野菜、精肉などを特徴とするスーパー・売り場は一部しか残らず、大手でも人を減らし販管費を削っている。鮮度を徹底的に追求するスーパーが少なくなることを想定し、取り込みたい。大手や異業種との競合の中で特徴を明確に打ち出すための戦略だ。

本誌:2015年2.16号 5ページ

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